自2020年以來，為落實國資委加快國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求，在能源領(lǐng)域探索適應(yīng)企業(yè)特點和發(fā)展需求的新型IT架構(gòu)模式，電力企業(yè)逐步完成業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺等數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施“硬”環(huán)境建設(shè)，初步構(gòu)建起公司級企業(yè)中臺服務(wù)能力。

但是隨著電力業(yè)務(wù)快速增長和日趨復(fù)雜，現(xiàn)有中臺運營與業(yè)務(wù)的融合度有限、響應(yīng)周期長以及不同中臺間難以高效協(xié)同等“軟”實力的不足開始凸顯，需要通過中臺的運營優(yōu)化提升進一步強化中臺賦能效應(yīng)，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果有效落地。

因此，本文在分析當前電力企業(yè)中臺運營存在的痛點的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了電力企業(yè)中臺運營框架，明確了企業(yè)中臺運營體系的優(yōu)化思路，并從組織、流程、人才、評價和技術(shù)5個維度提出了運營機制的具體優(yōu)化措施，助力全面提升中臺運營水平。

企業(yè)中臺具有敏捷性、復(fù)用性與開放性的特性，能夠快速迭代業(yè)務(wù)功能，重復(fù)利用各類資源與服務(wù)，并且易于與外部系統(tǒng)交互整合，以此達成高效的業(yè)務(wù)協(xié)同與數(shù)據(jù)共享，這個過程依賴與之適配的運營模式構(gòu)建，包括在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的配套調(diào)整。

電力企業(yè)由于其自身業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、穩(wěn)定性要求高等行業(yè)特點，很難照搬互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)整方法，在初期只能以信息化部門為班底，參照傳統(tǒng)信息化項目進行中臺建設(shè)和運營，一定程度上有礙中臺特性發(fā)揮；

此外，電力企業(yè)中臺還要面臨新型電力系統(tǒng)建設(shè)、“雙碳”背景下的種種挑戰(zhàn)，需要應(yīng)對以營銷為例的計費結(jié)算、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)快速變化、以生產(chǎn)為例的配網(wǎng)持續(xù)智能化升級需求層出不窮等，對中臺運營提出了更高要求。從目前的運營現(xiàn)狀來看，電力企業(yè)中臺運營水平仍存在較大提升空間：

（一）部分運營流程沿用傳統(tǒng)模式，難以滿足中臺靈活性發(fā)展訴求

一是運營工作沿用傳統(tǒng)系統(tǒng)運營理念，重心仍聚焦在維持系統(tǒng)穩(wěn)定運行，缺乏專門的業(yè)務(wù)運營和用戶運營，業(yè)務(wù)貼合度有限；

二是對新增的中臺服務(wù)開發(fā)需求仍采用傳統(tǒng)年度項目管理機制，缺乏針對中臺的需求篩選和項目分類，靈活性不足；

三是將不同中臺視為單獨的信息化項目，缺乏統(tǒng)一的運營門戶和協(xié)同聯(lián)動機制，涉及多中臺的服務(wù)調(diào)用流程較繁瑣，各中臺服務(wù)獨立推廣效果不佳。

（二）服務(wù)審批調(diào)用等環(huán)節(jié)復(fù)雜耗時，存在自動化提升空間

一是在服務(wù)需求確認環(huán)節(jié)，中臺服務(wù)目錄涵蓋的數(shù)據(jù)量龐大且數(shù)據(jù)之間關(guān)系復(fù)雜，由于電力企業(yè)以往的服務(wù)目錄缺乏模糊搜索和自動匹配機制，對于新增服務(wù)需求，業(yè)務(wù)人員需要自行人工比對和向相關(guān)部門確認，需要耗用大量時間；

二是在服務(wù)審批環(huán)節(jié)，中臺服務(wù)通常涉及多個業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)和操作規(guī)范，審批節(jié)點較多，電力企業(yè)部分環(huán)節(jié)沿用過往人工線下填報和傳遞，累積審批周期過長；

三是服務(wù)調(diào)用環(huán)節(jié)，用戶側(cè)自助化功能較少。

（三）監(jiān)測與評價體系仍不完善，運營過程質(zhì)量難提升

中臺通過對業(yè)務(wù)部門支撐來間接創(chuàng)造價值。目前，雖有部分電力企業(yè)建立了中臺運營情況報告機制，但僅限于定期匯總統(tǒng)計調(diào)用頻次、調(diào)用成功率等直觀數(shù)據(jù)，無法對各中臺運營的價值貢獻進行量化評價，難以確保對中臺運營的日常監(jiān)督和持續(xù)改進。

結(jié)合上述典型經(jīng)驗，參考韋斯伯德六盒模型[1]，我們?yōu)殡娏ζ髽I(yè)的中臺運營構(gòu)建了“5合1”的優(yōu)化框架，即：

明確“1”個目標，通過企業(yè)中臺運營機制創(chuàng)新，適應(yīng)中臺共享服務(wù)、數(shù)據(jù)整合復(fù)用、提升業(yè)務(wù)敏捷性和沉淀企業(yè)能力的核心特點，充分發(fā)揮電力企業(yè)中臺賦能作用，提升公司業(yè)務(wù)響應(yīng)速度和運營效率。

夯實“5”大要素，為了實現(xiàn)上述目標，需要落實組織、流程、人才、評價、技術(shù)五個方面的具體優(yōu)化措施，提升企業(yè)中臺運營組織服務(wù)能力。

圖1  基于六盒模型構(gòu)建的電力企業(yè)中臺運營“5合1”優(yōu)化框架

注[1]：“六盒模型”(The Marvin Weisbord Six-Box Model)，是由韋斯伯德（Marvin Weisbord）于1976年基于組織發(fā)展的經(jīng)驗和實踐總結(jié)提煉而成的，用于評結(jié)組織運作并根據(jù)目標匹配度調(diào)整組織管理工作的通用模型，在大型企業(yè)內(nèi)部及咨詢行業(yè)中被廣泛應(yīng)用，包含目標、組織、流程、激勵、工具和領(lǐng)導(dǎo)力六大因素。

對于目前電力企業(yè)在中臺運營方面的不足，在同類具體場景中不乏成熟做法的企業(yè)案例，通過汲取其典型經(jīng)驗，可以為解決當前問題提供有力參考。

（一）組織職能優(yōu)化——構(gòu)建融合型中臺運營組織

為提升中臺運營的專業(yè)化程度，解決目前電力企業(yè)中臺運營職能未細分、業(yè)務(wù)貼合度有限等問題，可參考招商銀行典型做法，在不對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行較大調(diào)整前提下，通過在運營組織內(nèi)部劃分不同運營中心和在前端業(yè)務(wù)部門設(shè)置專職中臺運營人員，實現(xiàn)中臺運營工作對業(yè)務(wù)的主動貼合：

圖2  “業(yè)臺融合”的中臺運營組織架構(gòu)

1、組建運營中心

通過進一步的細化分工，促進中臺各項能力沉淀與復(fù)用，并支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新與管理模式變革。以數(shù)據(jù)中臺為例，在原有決策層下組建運營中心，負責整體的運營管理工作，并按服務(wù)對象劃分為四大子中心，提高運營工作效率和針對性：

技術(shù)運營中心承擔關(guān)鍵技術(shù)的研究與應(yīng)用；平臺運營中心承擔運維職能，維護并完善平臺服務(wù)功能；業(yè)務(wù)運營中心負責對接數(shù)據(jù)需求，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)價值；用戶運營中心負責收集、反饋用戶需求，并主導(dǎo)相關(guān)的培訓與應(yīng)用推廣。

同時，在業(yè)務(wù)運營和用戶運營團隊引入業(yè)務(wù)人員，通過跨職能團隊的合作模式，優(yōu)化中臺服務(wù)流程，提升用戶體驗。

2、設(shè)置運營BP

BP（Business Partner）是指在一線業(yè)務(wù)部門設(shè)置的專項職能崗位，現(xiàn)在市面上比較常見的是人力BP（HRBP）和財務(wù)BP（FBP）。運營團隊常設(shè)于企業(yè)總部及省公司，與前端業(yè)務(wù)部有一定距離，易使部分中臺服務(wù)的實用性和迭代效率不及預(yù)期。將運營BP下沉到業(yè)務(wù)部/地市，做好中臺運營的銜接，跟進業(yè)務(wù)部提出的中臺服務(wù)需求的同時，促進運營團隊充分熟悉業(yè)務(wù)，并提前規(guī)劃中臺新服務(wù)能力，從被動響應(yīng)式運營向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變。

（二）流程制度優(yōu)化——以用戶為中心重塑運營流程

為改變電力企業(yè)中臺運營仍偏向傳統(tǒng)信息化項目管理流程的現(xiàn)狀，解決需求難以靈活響應(yīng)、服務(wù)流程效率不高等問題，圍繞“以用戶為中心”理念，分別從需求統(tǒng)籌、項目研發(fā)和服務(wù)申請三大環(huán)節(jié)，對現(xiàn)有運營流程進行優(yōu)化創(chuàng)新，提升中臺運營敏捷性和服務(wù)自動化水平。

1、優(yōu)化需求統(tǒng)籌流程

中臺需求是從業(yè)務(wù)需求中提煉出的與中臺核心功能相關(guān)部分，應(yīng)該為業(yè)務(wù)需求提供通用化、共享化服務(wù)支持。為此，在傳統(tǒng)需求統(tǒng)籌模式基礎(chǔ)上，構(gòu)建專門針對中臺運營的需求過濾機制。需求收集完成后，由中臺運營團隊的需求分析師和業(yè)務(wù)專家對需求進行梳理，根據(jù)中臺的服務(wù)范圍和功能邊界，分別從技術(shù)角度、業(yè)務(wù)場景和中臺定位判斷需求關(guān)聯(lián)性，考慮中臺是否有能力提供滿足業(yè)務(wù)需求的通用服務(wù)，還是該需求更偏向于業(yè)務(wù)部門的個性化定制，并從整體運營和資源分配的角度考慮中臺是否有能力滿足需求。

2、變革項目研發(fā)流程

提升產(chǎn)品思維，在服務(wù)研發(fā)流程引入產(chǎn)品經(jīng)理管理制，以最小MVP模式來強化中臺服務(wù)運營管理，推動研發(fā)由傳統(tǒng)的年度立項開發(fā)模式向敏捷迭代模式轉(zhuǎn)變，提高系統(tǒng)的可擴展性和靈活性，提升用戶體驗。同時，實行架構(gòu)剛性管理制度，以數(shù)據(jù)源頭管控為抓手，強化企業(yè)中臺服務(wù)能力設(shè)計與開發(fā)實施監(jiān)督，避免重復(fù)建設(shè)和服務(wù)冗余，確保業(yè)務(wù)中臺與業(yè)務(wù)前臺邊界合理劃分及交互高效協(xié)同。

3、創(chuàng)新自動化服務(wù)流程

簡化用戶調(diào)用中臺服務(wù)的流程，完善平臺工具功能，通過線上化提高審批效率，縮短服務(wù)接入周期。同時，在服務(wù)申請分類的基礎(chǔ)上，通過規(guī)則設(shè)置，將不同服務(wù)申請分發(fā)至相應(yīng)審核節(jié)點，自動預(yù)審查申請材料合規(guī)性，節(jié)省用戶溝通和等待時間。參考華為數(shù)據(jù)中臺“自助式”服務(wù)流程的典型做法，將中臺能力進行進一步封裝，在部分場景作為模塊供用戶自行組合調(diào)用，滿足用戶的個性化需求，實現(xiàn)運營工作向用戶端前移，減輕運營團隊壓力。

圖3  服務(wù)申請和響應(yīng)優(yōu)化圖

（三）評價考核優(yōu)化——構(gòu)建中臺運營量化評價指標體系

為彌補電力企業(yè)中臺常態(tài)化監(jiān)測與評價體系的缺失，充分體現(xiàn)中臺運營部門價值貢獻，合理考核激勵運營團隊員工，參考平安銀行典型做法，從價值導(dǎo)向出發(fā)結(jié)合中臺功能復(fù)用、能力沉淀的特點，按照成本、時間和質(zhì)量三個維度，分別制定業(yè)務(wù)中臺、技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺的評價指標體系，日常監(jiān)測中臺運營指標變化情況。

表1   企業(yè)中臺評價指標體系

（四）技術(shù)工具優(yōu)化——打造企業(yè)中臺統(tǒng)一運營門戶

為解決各中臺及中臺與其他部門之間的協(xié)同聯(lián)動問題，完善對運營組織進行協(xié)調(diào)工作的技術(shù)支撐，參考中國移動智慧中臺統(tǒng)一運營平臺思路，在原有中臺及其支撐性工具基礎(chǔ)上，建立中臺統(tǒng)一的運營門戶作為樞紐，以能力網(wǎng)關(guān)調(diào)用的方式，進行各大中臺能力的匯集展示和管理，集成中臺服務(wù)發(fā)布、申請、調(diào)用及推廣功能，集中展示企業(yè)各中臺細分服務(wù)，并提供服務(wù)調(diào)用鏈路可視化功能，基于服務(wù)信息自動生成關(guān)聯(lián)的服務(wù)及環(huán)節(jié)，指導(dǎo)高效的需求評審、中臺服務(wù)的完善及新增、前端產(chǎn)品的研發(fā)。

此外，通過增加運營中心全景監(jiān)測及運營管理決策組評價考核功能模塊，實現(xiàn)對中臺服務(wù)提供者、服務(wù)使用者、運營者和管理者的銜接，實現(xiàn)對中臺服務(wù)的全生命周期數(shù)字化運營。

圖4   企業(yè)中臺運營門戶建設(shè)思路

（五）人才隊伍優(yōu)化——通過“選用育留”模式實行專項培養(yǎng)

為解決電力企業(yè)中臺專業(yè)運營人員不足的問題，參考華為，制定運營人才專項培養(yǎng)方案，進一步提升運營團隊的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，實行全過程的人才庫管理，通過“選用育留”的模式，實施周期性的運營人才缺口盤點行動，精準把握企業(yè)中臺運營人才供需生態(tài)，圍繞崗位能力模型推動中臺運營人才團隊建設(shè)，健全晉升機制，建立公司企業(yè)中臺運營專家?guī)欤纬芍信_運營的“智慧智庫”，并優(yōu)中擇優(yōu)地培養(yǎng)運營管理團隊，增強運營組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力，確保中臺運營“1”個目標與“5”大要素形成動態(tài)平衡，持續(xù)提升運營組織服務(wù)能力。

圖5  人才隊伍優(yōu)化路徑圖

本文針對電力企業(yè)中臺運營目前存在的問題，借鑒領(lǐng)先企業(yè)典型經(jīng)驗做法，參考六盒模型，開展了中臺運營優(yōu)化框架的設(shè)計，并從組織職能、制度流程、人才隊伍、評價考核和技術(shù)工具五個維度制定了優(yōu)化策略，可助力中臺運營專業(yè)化、自動化和體系化升級，提升電力企業(yè)中臺服務(wù)質(zhì)效，促進電力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果落地。